Безответственные сотрудники

Тема ответственности неразрывно связана с оценкой компетенций персонала. Когда руководители подбирают специалистов, они надеются, что последние смогут выполнить необходимые задачи.

Но бывает так, что человек технически грамотен, подкован, и может выполнять свою работу. Но из-за того, что уровень ответственности у него низкий, он с работой не справляется. Для того, чтобы разобраться с проблемой, необходимо внимательнее присмотреться к такой компетенции, как “ответственность”.

Понятие “ответственность” и всё, что с ним связано, можно разделить на три блока:

  • Первый блок включает понятие ответственности: что это такое, с чем его обычно путают руководители, и что потом происходит из-за этого в компаниях. К этому блоку также относятся все мифы, которые существуют по поводу ответственности.
  • Второй блок рассказывает про инструменты работы с руководителями. Почему в некоторых компаниях скапливается много безответственных сотрудников? Что происходит в таких компаниях с руководителем, как от него это зависит? Что руководителю надо поменять в своем мышлении, в своих управленческих навыках, чтобы привлекать больше ответственных сотрудников в свою компанию?
  • Третий блок — инструменты работы с сотрудниками по повышению их ответственности.

Дополнительные вопросы:

  • Понятие “ответственности”, и чем ответственность отличается от исполнительности.
  • 6 признаков характерного поведения, по которым можно определить, ответственное ли это поведение, или безответственное.
  • Всегда ли сотрудники, которые неудобны в работе и раздражают, безответственны?
  • 5 мифов про ответственность.
  • Техника, по которой можно тестировать, кто (или что) перед вами — безответственный сотрудник, или системная ошибка, которая провоцирует  даже ответственных людей становиться безответственными.

Сотрудники не слышат вас, или вы не слышите их?

Итак, с чем сталкивается руководитель, и почему он делает вывод, что его сотрудник безответственный?

Типичные проблемы, которые отмечает руководитель, жалуясь на безответственных сотрудников — это:

  1. 00000000116Нарушение сроков выполнения распоряжений, заданий, сдачи отчетов: между руководителем и сотрудником была договоренность, что к такому-то времени будет выполнена задача, а задача не выполняется к этому времени.
  2. Сотрудник выполняет свою работу некачественно, или дает посредственный результат.

  3. Сотрудник регулярно забывает некоторые задачи и задания. Когда руководитель просит его отчитаться по задаче, он говорит: “Я забыл!”.
  4. Классический признак безответственности — когда сотрудник при обсуждении результатов много и красиво объясняет, почему задача не выполнена. При этом он может обвинять других людей, обстоятельства, описывать причины, по которым это не получилось сделать.
  5. Руководителя что-то не устраивает в процессе работы сотрудника. Руководитель чувствует, что что-то происходит не так, но не может сформулировать. что именно: то ли сотрудник начинает решать задачу не так, как видит руководитель, то ли он ее выполняет не в полном объеме, то ли он дает результат не тот, который нужен.

Один из директоров школ в Академии повышения квалификации г. Калининграда привел такой пример про безответственное поведение.

Пример.

Одному из преподавателей было поручено разработать методическое пособие. Руководитель рассчитывал, что преподаватель соберет информацию у других учителей, обработает ее и сделает объемный труд. Преподаватель же занялся другим процессом. Когда его спросили, почему он этим занялся, он ответил, что сам знает, что нужно писать, ему нужно только знать, как это оформить. Руководителя этот вариант не устроил. В данном примере и постановка задачи была неточная, и действия сотрудника были неверные.

  1. Сотрудники не принимают решений в сложной ситуации. Обычно перенаправляют решение на руководителя, или игнорируют, сколько это возможно.
  2. Сотрудники проявляют инициативу не в тему.
  3. Сотрудники вообще не выполняют распоряжений и тихо их саботируют. Когда сотрудники саботируют распоряжения, это отнюдь не показатель ответственности или безответственности. Это показатель других особенностей и качеств специалиста.
  4. При постановке задачи сотрудник говорит: “У меня есть текущие задачи, это не мой функционал, и поэтому я это не буду делать, мне некогда”.

При всех перечисленных проблемах руководитель приклеивает на сотрудника ярлык, что это — проявление безответственности. Можно также соприкоснуться с компетенциями сотрудника, о которых не было известно, либо они не были учтены.

Пример.

У хороших специалистов есть такая компетенция, которую называют “референция”. Она показывает, как человек принимает решения.

Есть люди, которые принимают решения, основываясь на своем опыте, своих знаниях, технологиях, которые они хорошо освоили, на свои мировоззренческих принципах. Тогда мы говорим о том, что у таких людей референция ближе к внутренней, т.е. они принимают решения, основываясь на внутренних параметрах.

Такие специалисты тоже могут не выполнять распоряжений руководителя, но не потому что у них низкая ответственность, а потому что они не согласны с руководителем. Они высказывают свое мнение, и если руководитель их не слышит и не готов обсуждать с ними такой вопрос, то они уходят в тихий саботаж. Но при этом уровень ответственности как компетенция у них может быть высокий.

Каждый ли сотрудник находится на «своём» месте?

Критерии ответственности сотрудника:

  • Видит основную причину результатов в своих действиях. Т.е. он понимает, какие его действия приводят к тому, что он получает либо положительный результат, либо негативный.

Пример.

В одной из компаний был интересный бухгалтер, женщина. Бухгалтер совершила ошибку, и ей пришлось заплатить штраф. Хотя у руководителя в компании не было системы штрафов, и не было правила наказывать за ошибки. Бухгалтер сама пришла к руководителю и сказала, что она допустила ошибку, из-за которой компания потерпела убыток. И она готова была возместить этот убыток компании.

Это пример ответственного поведения. Женщина сама увидела, как она сделала эту ошибку. Это привело к негативному результату, и она была готова взять ответственность за этот результат.

  • Понимает взаимосвязь своих действий и результата.

Когда план занятий обсуждается с педагогом, и он проговаривает возможный результат своих действий, — это признак ответственного поведения. Педагог понимает, что он делает, для чего он это делает, какие решения он принимает, и какой результат из этого будет.

Люди безответственные не понимают взаимосвязь своих действий и результата. Они объясняют такой результат тем, что другие люди виноваты в том, что так получилось.

1815_1322338698_9f872Пример.

Администратор забывает обеспечить преподавателя ключом для аудитории. В итоге срывается занятие. Когда выясняются причины произошедшего инцидента, администратор и преподаватель начинают “играть в пинг-понг”, сваливая вину друг на друга.

  • Понимает и принимает последствия своих решений и действий. Мало понять результат, нужно еще понять и принять последствия этого результата.

Пример.

В результате сбоя работы системного администратора произошел сбой в бухгалтерии, которая не смогла своевременно распечатать документы. Пришлось вызывать администратора и бухгалтера в выходной день для устранения ошибки и своевременной подготовки документов. Администратор оказался ответственным, и понимал, что сбой произошел из-за его действий. Он без проблем согласился выйти в выходной день и подготовить все документы в срок.

  • Стремится влиять на результат и качество своей работы. Внимание! Зачастую из-за этого ответственные сотрудники неудобны.

Пример.

Руководителю отдела продаж директор поставил задачу. В процессе выполнения этой задачи директор напрямую выходил на сотрудников отдела продаж и давал им указания. В конечном итоге, руководитель отдела продаж подошел к директору и сказал о том, что он не может показать результат, поскольку он не влияет на работу отдела, так как начальник все время дает указания напрямую другим сотрудникам.

Ответственные сотрудники, которые понимают, что не влияют на результат, не берут за него ответственность. Если же они влияют на результат, принимают решения в своей сфере, то тогда они принимают ответственность. Но в этих проявлениях они могут быть не всегда удобны. Они могут спорить, требовать или настаивать, чтобы было так, как им нужно.

  • При постановке задачи ответственный сотрудник не понимает, как он будет влиять на результат и есть ли у него на это ресурсы. Или задачу ставят ему, а результат будет выдавать другой сотрудник. Сотрудники тоже начинают сопротивляться и отказываться от задачи. Внимание! В этом случае руководители тоже считают, что данные сотрудники не лояльны и неудобны. Здесь нужно разобраться: на самом ли деле человек нелоялен, или у него действительно нет возможности влиять на результат, а отвечать придется ему.
  • Сотрудник не забирает ответственность у другого, и при взаимодействии обозначает, где чья зона ответственности. Задачи вне зоны своей ответственности тоже может не брать, особенно, если понимает, что эту работу хорошо не выполнит и от этого пострадает качество. Тогда он будет отказываться от этой задачи. Внимание! Если руководителю очень нужно, чтобы “хоть кто-нибудь” выполнил эту задачу, то такое поведение сотрудника кажется безответственным и не лояльным.

Почему они не делают то, что я хочу?

Мифы про ответственность:

  1. “Ответственные сотрудники будут выполнять то, что я сказал”.

Ответственные сотрудники и исполнительные сотрудники — не одно и то же. Формулировка “Я сказал — они делают” больше относится к исполнительности, чем к ответственности.

Когда исполнитель делает, что ему говорят, он не отвечает за результат. Ответственность за результат лежит на руководителе. Ответственный сотрудник стремится сам отвечать за результат. А это означает, что в этой области он стремится принимать решения и действовать в соответствии с тем видением, которое у него есть. Тогда он готов нести ответственность за результат. Но если он не согласен с тем, что говорит руководитель, он будет спорить, саботировать, проявлять те признаки, которые мы считаем безответственными. На самом деле это признак неисполнительности, а не безответственности.

  1. Ответственный сотрудник = удобный сотрудник.

Ответственный сотрудник удобен только одним: он дает нужный результат.

Неудобство работы с такими специалистами заключается в том, что они требуют и настаивают на том, чтобы им были предоставлены все ресурсы для результата, показывают риски и сбои, открыто сопротивляются, отказываются выполнять задания, с которыми они не согласны, за результат которых они не могут нести ответственность по какой-либо причине.

  1. Ответственный сотрудник будет делать ВСЁ.

Руководитель думает про ответственного сотрудника так: “Если я ответственный сотрудник и болею за свою компанию всей душой, то я буду брать сотрудников, которые тоже будут болеть за компанию всей душой. Они смогут увидеть проблему и будут непременно ее решать”.

Ответственные сотрудники будут делать всё в той области, за которую они взяли ответственность. Например, если они взяли ответственность за то, чтобы качественно преподавать, то там они будут на высоте. Если они взяли ответственность шире, чтобы еще и привлекать клиентов, то тогда они будут общаться с клиентами, делать всё, чтобы слушатели остались довольны. Но при этом не факт, что они будут вместо секретаря печатать документы.

Поэтому “делать всё подряд” свойственно только исполнителям. И то, когда им говорят об этом. Редко бывают такие уникумы, которые готовы взять на себя широкий спектр ответственности и говорить о работе как о “своей” фирме. Безусловно, весь коллектив таким быть не может. Хорошо, если в компании будет один-два таких человека. Работники-специалисты же берут ответственность только за те задачи, в которых они профессионалы и в которых они реально влияют на результат и знают, как его дать.

  1. Ответственный сотрудник делает всё качественно.

Ответственные специалисты имеют сильные и слабые стороны. Они делают действительно качественно то, в чем они компетентны. И они могут делать некачественно то, в чем они не компетентны. Такие сотрудники отличают, что они могут сделать качественно, а что нет.

Пример.

Руководитель берет человека на должность секретаря. Видит, что сотрудник хорошо справляется с документооборотом, входящей и исходящей почтой, хорошо встречает клиентов, и начинает его загружать. Предлагает сотруднику вести кадровое делопроизводство. Этот аспект близок к документообороту, секретарь его осваивает и тоже начинает качественно его вести.  

Потом руководитель предлагает взяться за рекламу. Но реклама — это уже слабая сторона сотрудника. Здесь начинается проседание качества. Руководитель еще предлагает продумывать, какие делать акции, как лучше привлекать клиентов. Секретарь, который до этого был ответственен и качественно выполнял свою работу, начинает попадать в зону своей некомпетентности.

Если сотрудник все равно берется за эти дела и стремится качественно их выполнить, то скоро специалист выгорит. Поэтому люди ответственные будут браться только за ту работу, в которой уверены и знают, что дадут вам результат, за который они отвечают.

  1. Имея ответственных сотрудников, не нужно думать о системе

lori-0005513343-smallwwwРуководитель думает, что если все сотрудники будут ответственны, то их не надо будет контролировать, не нужно будет создавать систему и заниматься той работой, которая ему не интересна.

Если в компании есть ощущение, что вокруг только безответственные сотрудники, скорее всего в компании есть ситуация, когда создана система, которая позволяет людям быть безответственными. Нужно искать сбой в системе, а не в сотрудниках.

Пример 1.

Как быть, если сотрудник — профессионал, но не хочет выполнять те или иные распоряжения начальства, игнорирует совместные собрания, субботники? Здесь стоит сказать, что хороших безответственных профессионалов, как правило, не бывает. Хорошие профессионалы на то и хорошие, что они берут ответственность за тот результат, который они выдают.

В данном случае речь идет о неуправляемости сотрудника. Такое часто бывает, когда сотрудник ощущает себя сильным, а руководителя — слабым, между ними идет борьба за лидерство, вопрос, кто кем будет управлять. Если в коллективе есть неуправляемый сотрудник, то постепенно это как вирус распространяется на всех остальных. Нужно восстанавливать управление над сотрудниками.

Пример 2.

Если руководитель хочет, чтобы его коллектив был единым, ему нужно ответить на вопрос: зачем ему это нужно? Иногда бывает так, что коллектив сближается ради хорошего общения, и они в конечном итоге сотрудники становятся хорошими друзьями, а совместные задачи решают плохо.

Кто виноват и как найти выход?

Как определить: ответственен ли сотрудник, или система создана так, что люди становятся безответственны?

В этом поможет техника “3 точки”:

1.Событие → 2. Тенденция → 3. Закономерность

  • Событие. Если опаздывает один сотрудник, а остальные приходят вовремя, — это вопрос сотрудника. Решаем вопрос с сотрудником.

Пример.

В одной компании была сотрудница, профессионал высокого класса, очень качественно выполняла свою работу. Периодически руководитель соприкасался с тем, что она опаздывает на работу. Когда он начал с ней прояснять этот момент, выяснилось, что она живет далеко за городом, и бывают ситуации, когда к ним не приходит автобус и ей не на чем добираться до работы. Он заметил, что все дни, когда она опаздывает, то задерживается и доделывает работу.

Директор пришел к выводу, что сотрудница всю работу доделывает и ее опоздания не критичны. Он просто принял эту ситуацию, поскольку сотрудник ответственный, всё делает, в сроки всё сдает, и ругать его за опоздания бессмысленно.

  • Тенденция. Если два сотрудника опаздывают — то в коллективе есть тенденция, которая ведет к опозданиям. Нужно найти начало сбоя.
  • Закономерность. Если опаздывают три и более сотрудников — то это закономерность. Необходим анализ системы: в системе есть какой-то допуск: на опоздания, на несвоевременную сдачу отчетов, на невыполнение заданий.

Пример 1.

В одной из компаний руководитель жаловался на безответственность сотрудников. И, как признак безответственности, приводил пример, когда сотрудники периодически забывали задания. Выяснилось, что на самом деле руководитель сам забывает спрашивать про задания, которые он дает.

headУ сотрудников на протяжении нескольких лет, которые они с ним сотрудничают, выработалась такая система. Есть задания, которые руководитель дает, и сам про них забывает. Делать их просто бессмысленно. Поэтому они ждут напоминаний, и если руководитель три раза напомнил о задании, тогда они его выполняют. Если нет — для них это сигнал того, что для руководителя это задание не важно. Таким образом, это вопрос системного сбоя, а не безответственности сотрудников.  

Пример 2.

У одного директора школы несколько учителей все время опаздывали со сдачей отчетности. Директор сама проанализировала ситуацию и поняла, что дело не в людях. Она создала автоматизированную таблицу, в которую учителя должны были вносить данные. В результате эта проблема исчезла. Таблица значительно облегчила работу учителям: им не нужно было создавать таблицу в Excel, ведь многие это не умели делать. Открыть компьютер и внести несколько данных — это было для преподавателей легко. Таким образом, директор нашла системный сбой, устранила его, и у нее пропала проблема.

Выводы:

  • Найти человека с высоким уровнем ответственности бывает сложнее, чем устранить системный сбой.

Здесь нужно понимать такой момент: всё, что происходит в организации — это отражение внутреннего мира руководителя. Если в компании много безответственных сотрудников, или сотрудники не хотят брать ответственность, принимать решения и отвечать за результат, то руководителю самое время задаться вопросом: “Что со мной? Несу ли я ответственность за свою компанию, за сотрудников. за то, как компания функционирует? Как работать над своим уровнем ответственности?”

  • Если ответственный человек попадает в систему, которая провоцирует какое-то поведение, то по закону группы скоро он тоже будет демонстрировать это поведение. Если человек бунтует против такого поведения, очень скоро он вылетает из этой системы. Если нет, то тогда он перенимает поведение и демонстрирует его наравне с другими членами группы.

 

По материалам вебинара, проведенного Ольгой Дюбиной «Безответственные сотрудники — давайте разберёмся и исправим».

Дюбина Ольга Игоревна — ведущий специалист центра развития “Мастер-класс”. Разрабатывает программы для руководителей и собственников бизнеса, работает с компаниями города Калининграда.

 

 

Желаем вам еще больше довольных учеников!

ГлавУч. Учебный центр на отлично

Понравилась статья? Подпишитесь на наши обновления и получайте актуальную информацию по развитию учебных центров

Обновления




Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *