Идеальный учебный центр – с эффективным руководителем
Как вы хотите, чтобы работал ваш учебный центр в идеале и какую роль вы в нем бы занимали?
Сколько часов вы бы хотели работать, и какие задачи решать?
Ответы слушателей:
Вадим: хочу, чтобы он работал без меня, и тратить 3 часа в месяц на просмотр отчетов.
Надежда: хочу заниматься стратегическим планированием и поиском чего-то эффективного для внедрения, хотелось бы уделять небольшую часть времени на контроль.
Ирина: ежедневно около 3 часов.
Дина: хотелось бы больше времени уделять развитию, а не проверке работы сотрудников.
Умит: дистанционно работать.
Денис: стратегия развития – проверка проверок, отчетности раз в неделю.
Анастасия: хочу заниматься развитием и расширением около 2 часов в день.
Лариса: 2 часа в день, 10 часов в неделю.
Дмитрий: часов 5-6 в день, разработка программ (методик).
Лидия: хочу создать коллектив, который не нужно контролировать.
Марина: часа 3 в день, генерировать новые идеи.
В начале развития учебного центра для руководителя нормально быть «на все руки мастером», полностью все делать самим. Потому что:
- Во-первых, вы узнаете, как все делать;
- Во-вторых, вам проще контролировать сотрудников;
- В-третьих, проще прописывать инструкции.
Но дальше с этим подходом Вы убиваете свой бизнес.
Каков жизненный цикл Вашей организации?
Рассмотрим “начальные стадии жизненного цикла организации” (авт. Ицхак Адизес):
Самые первые этапы роста – выживание и младенчество. Вот эти этапы проходят на энтузиазме руководителя.
- Выживание. Вы один сам по себе все делаете, лишь бы организация выжила, появились первые ученики, первые деньги, которые Вас безумно радуют.
- Вторая Стадия Младенчество – появляются первые сотрудники. «Смерть в младенчестве» – это когда Вы не можете перейти к тому, что нужны сотрудники и бьетесь в одиночку, пока не кончится ваш физический ресурс.
Если Вы перешли в младенчество – ваш учебный центр обзавелся администратором, преподавателями и начал работать.
- Следующая стадия – «Давай-давай». Это когда Вы знаете, что если Вы хорошо поработаете сами, соответственно больше будут работать ваши преподаватели, то результат будет лучше, чем был (больше выручка). Вы просто больше начинаете использовать свой физический ресурс (Экстенсивное развитие).
Зачастую это то, что убивает развитие в будущем, потому что Вы думаете, что чтобы больше расти, нужно больше работать (меньше спать, меньше общаться с семьей, не уходить в отпуск).
Это «тупиковый путь», поэтому здесь встает вопрос о повышении своих управленческих компетенций, о том, чтобы начать развивать себя как руководителя.
Переход к следующим этапам возможен только тогда, когда развиваешь себя как управленца и выполняешь функции руководителя:
– Развитие
– Оптимизация
– Реализация
Оптимизация и развитие
В своем рабочем времени старайтесь больше внимания уделять этим задачам. Задавайте себе вопрос: Чем я сейчас занимаюсь? Функцией руководителя или функцией специалиста (сотрудника)?
Развитие – это действия, направленные на улучшение и развитие учебного центра. Количественно (выручка, количество филиалов и т.д.), либо качественно (улучшение методики).
Оптимизация – это когда мы старые элементы делаем так, чтобы они работали лучше, а не заменяем их. Но есть важный момент, если Вы работаете над оптимизацией процесса, то это должно быть системно, т.е. улучшение навсегда.
Если Вы что-то улучшаете одноразово, то это текущий, а не системный подход.
Этот подход способен изменить ваш учебный центр на корню в плане развития – перестать делать действия, которые приносят разовый эффект.
Для начала 2 часа в неделю выделите на оптимизацию, 1 час в неделю тратьте на развитие (мечтайте, придумывайте, куда вашему учебному центру расти, какой он будет через 10 лет, планировать) и дальше беритесь за реализацию (не своими руками, а через специалистов).
В любой момент времени ловите себя на том, чем Вы сейчас занимаетесь, относится ли это к одному из трех функций руководителя? Если нет, значит, вы работаете в режиме специалиста.
Работа руководителя делится на несколько основных частей:
– Управление подчиненными – это когда вы непосредственно ставите задачу конкретному сотруднику и контролируете ее выполнение.
– Организация работы учебного центра (различные планерки, юридические вопросы, общение с арендаторами и т.д.)
– Производство результата – это то время, когда Вы включаете специалиста и работаете.
– Осмысление – это анализ. Хотя бы 15 минут в день уделяйте анализу.
Обязанности в области оперативного управления
Оперативное управление – каждодневное управление сотрудниками. Что должен делать руководитель, чтобы работники нормально выполняли свои задачи.
Функции руководителя:
- Постановка задачи
- Организация выполнения (задача руководителя проследить, чтобы у сотрудника были необходимые ресурсы для выполнения задач)
- Распределение обязанностей
- Обеспечение взаимодействия (как будут общаться между собой сотрудники)
- Формирование позитивного отношения к работе (должны быть запланированы мероприятия, повышающие мотивацию)
- Выстраивание межличностных взаимоотношений. Ваша задача как руководителя узнавать у работников, что их мотивирует.
- Анализ результатов, посмотрите, на что вы тратите ваше время и каковы результаты.
- Аудит эффективных процессов
Функции менеджмента
5 задач менеджмента:
- Планирование
- Организация
- Мотивация
- Контроль
- Делегирование.
Что важно в делегировании?
Как вы формулируете вашу задачу?
Простой пример smart для определения целей и постановки задач (specific-конкретная, measurable-измеримая в количестве, achievable-достижимая (сотрудник должен смочь сделать), relevant-ваша задача соответствует вашим большим целям, ведет к чему-то дальше, time-bound-ограниченная во времени)
Если вы будете так формулировать задачи, то сотруднику уже гораздо проще выполнить их, потому что он понимает, что вы хотите.
Если вы просто говорите: сделай примерно вот так, то неважно хороший сотрудник или плохой, но он сделает иначе, потому что у нас совершенно разные ассоциации с каждым словом. Важно добиваться, чтобы ваш сотрудник услышал именно то, что вы имели в виду.
Как передаете и фиксируете?
Поставить задачу сотруднику можно на словах или записать в CRM систему, или у вас имеется task-менеджер, либо вы это написали в корпоративный чат, отправили голосовым сообщением.
Если пришла хорошая мысль, лучше сразу ее записать и поставить задачу сотрудникам.
Как обеспечиваете возможность исполнения?
В первую очередь, это инструменты, средства, которые можно использовать. Например, если вы просите сотрудника что-то распечатать, значит надо дать денег или сказать где их взять, направить туда, где можно распечатать, позвонить и т.д.
А лучше всего сделать инструкцию о том, что делать, когда вам надо что-то распечатать.
Когда к вам приходит новый сотрудник, как вы обеспечиваете его, чтобы он сделал все на должном уровне. Просто дали задание и делай, как знаешь, или вы сказали: вот тебе задача, вон инструкция, прочитай, если что-то не понятно, перечитай.
У нас, например, на внутреннем сайте прописан ввод администратора в работу, расписан каждый день, что нужно делать. Прописано, какие этапы обучения должен пройти и что в результате должно получиться.
Как контролируете?
Что вы делаете, чтобы задача была исполнена?
То есть, если вы дали задачу и в конце сотрудник приходит и говорит, что задача не выполнена в тот срок, который вы поставили, то это говорит о том, что вы как руководитель выстроили плохую структуру.
Тут стоит вопрос: где промежуточный контроль?
Когда задача длительная, нужно продумать, как вы будете контролировать. Либо сотрудник сам себя контролирует (например, заполняет какие-то отчеты), либо вы прописываете чек-лист и говорите, что за этот день по этой задаче должно быть сделано вот это, пусть сотрудник проставит галочки на каждой сделанной задаче.
Как принимаете результат?
Если вы в смарте хорошо поставили задачу, там прописано, каким должен быть результат. Часто бывает, что вы как руководитель грешите тем, что вы задачу принимаете на свое усмотрение, хорошо сделано или плохо.
Почему это важно?
Потому что когда сотрудник сам хорошо знает и понимает, что задача полностью выполнена, это хорошо влияет на мотивацию.
Если же он знает, что как ни выполняй задачу, но принеси ее вам как руководителю, вы найдете до чего докопаться. Соответственно, сотрудник не понимает, зачем ему нормально решать задачу, если все равно ее переделывать.
Это абсолютно неправильный подход, когда руководитель намеренно ищет ошибки. При желании ошибку можно найти всегда.
Когда вы делегируете что то, нужно прописать, как будут приниматься результаты, и как будут оцениваться.
Какие делаете выводы?
Хорошим показателем является Билл Гейтс. Как то он давал интервью, и его спросили: «Мы знаем, что недавно ваш сотрудник совершил какую-то ошибку, которая стоила компании Microsoft миллион долларов. Скажите, вы уволили этого сотрудника?»
Гейтс ответил:
-Ни в коем случае! Я вложил в обучение этого сотрудника один миллион долларов.
Мы все учимся на ошибках. Если вы развиваетесь быстро, то количество ошибок намного превосходит количество успешных идей. Тогда зачем сотрудника ругать за каждую ошибку? Он же точно так же учится и развивается на этих ошибках.
Зачем считать, что человек глупее вас. Как будто вы можете сделать вывод из вашей ошибки, а сотрудник не может.
Он также делает вывод, но одно дело, когда вы подходите к этому как «о, супер, ты сделал вклад в свой опыт и в следующий раз будет лучше», другое дело, когда вы тыкаете носом в эту ошибку. А ошибка может быть одна и та же.
Поэтому надо научиться делать выводы.
Любая ошибка – есть наша первичная задача как руководителей понимать, что наша система позволяет делать ошибки в этом месте. Эта ошибка показывает слабое место. Это наш потенциал для роста. Либо роста сотрудника, либо роста системы, а лучше одновременно!
Поэтому каждая ошибка-это хорошо.
Когда сотрудники боятся ошибиться, то они намного меньше начинают проявлять инициативу и делиться какими-то своими идеями.
Как поощряете или наказываете?
Если вы изначально оговорили, что задача должна быть решена таким то образом, то за это будет плюс, если не решена, то применяются такие то санкции.
Очень распространенный вопрос «как наказать сотрудника?»
Встречный вопрос «а вы заранее обговорили, как вы будете наказывать?»
Обговаривайте это заранее, задним числом нельзя менять правила, то есть вы не обговаривали ничего, сотрудник нарушил сроки, и вы его ругаете.
Так делать ни в коем случае нельзя, сотрудник понимает, что вы можете задним числом менять все что угодно и играть с вами без правил. В таком случае, ни о какой мотивации речи быть не может.
А вот поощрения можно делать просто так! Хаотично. Можно премию взять и выплатить за что то хорошее. Также можно прописать премии в KPI за определенные показатели, можно неожиданно премировать. Платите сотрудникам больше, это полезно.
Потолок в развитии
Мы делали опрос среди руководителей учебных центров о проблемах с собой как руководителями, на этот опрос ответило большее количество участников.
Увеличивается число руководителей, которые понимают, что проблема в себе.
Итак, главный потолок у каждого – это мы, и у каждого свои причины, у кого-то не хватает навыков, у кого-то знаний, но причина всегда в самих себе. Когда вы это понимаете, то становится проще управлять ситуацией. И это дает возможность всегда расти.
Нужно научиться вкладывать свое время, планировать, чтобы хватало времени на развитие своих управленческих навыков, на учебу, на чтение книг, на прохождение курсов, вебинаров и т.д.
Должно быть время для контроля, планирования и это должно быть записано. Это важно.
Татьяна: «Обучаю сотрудников, они набираются опыта и уходят»
Это значит, что вы выстроили такую систему, которая позволяет сотрудникам у вас обучаться и уходить. Вам ваши конкуренты очень благодарны, вы же им сотрудников обучаете.
В этом случае можно выстроить такую систему обучения, которая не отнимает ни секунды у вас. Остается только вопрос о том, что нужно сделать, чтобы быть классным работодателем.
Если вы мечтаете о хорошем большом учебном центре, он вам неожиданно не придет. Если сейчас перед вами какие-то сложные задачи, то это дается вам возможность улучшить себя.
Чем больше у вас мечты о вашем учебном центре, тем больше задач будут появляться перед вами.
Решая их, вы получаете опыт, который позволяет вам расти и вместе с вами будет расти ваш учебный центр.
По материалам вебинара «Эффективный руководитель учебного центра» с Алексеем Беба. Ссылка на запись вебинара ЗДЕСЬ>>
Желаем вам еще больше довольных учеников!
ГлавУч. Учебный центр на отлично
Понравилась статья? Подпишитесь на наши обновления и получайте актуальную информацию по развитию учебных центров
